leesfragment

‘Durf te leiden’, de nieuwe bestseller van Brené Brown

Bestsellerauteur Brené Brown heeft wereldwijd een gesprek op gang gebracht over moed, kwetsbaarheid, schaamte en empathie. Ze schreef er meerdere bestsellers over, waaronder De kracht van kwetsbaarheid en Verlangen naar verbinding. In Durf te leidengebaseerd op nieuw onderzoek met leiders en teams, vertelt Brown over de kracht van kwetsbaarheid op de werkvloer.

De afgelopen twintig jaar deed Brené Brown onderzoek naar de emoties en ervaringen die betekenis geven aan ons leven. Daarvoor werkte ze nauw samen met leiders en cultuurveranderaars over de hele wereld. Ze ontdekte dat allerlei bedrijfstakken, van kleine start-ups en familiebedrijven tot non-profitorganisaties en Fortune 50-bedrijven, met dezelfde vraag worstelen: ‘Hoe ontwikkelen we moediger leiders en hoe verankeren we moed en durf in onze bedrijfscultuur?’

In dit nieuwe boek combineert Brown haar onderzoeksresultaten, persoonlijke verhalen en voorbeelden om deze vragen te beantwoorden, in de recht-voor-z’n-raapstijl die haar werk zo kenmerkt en waardoor haar boeken stuk voor stuk bestsellers werden.

‘Leiderschap gaat niet over titels of het hoekkantoor. Het gaat over de bereidheid om op te staan, jezelf te zijn en moedig te zijn. De wereld is wanhopig op zoek naar moedigere leiders. Het is tijd voor ons allemaal om ons beste beentje voor te zetten.’ – Brené Brown

Bij CBS This morning vertelde Brown al over Durf te leiden. Hoe stel je je als leider kwetsbaar en moedig op? En hoe breng je dat in de praktijk? (Bekijk het fragment hieronder.)

Ben je nieuwsgierig en lees je graag een stuk uit Browns nieuwste boek? Lees dan verder onder de video.

Bron: YouTube, CBS This Morning

Fragment uit Durf te leiden

Inleiding

Met dit boek heb ik een schijnbaar simpel en wat egoïstisch doel: ik wil alles wat ik heb geleerd heel graag met je delen. Ik wil je op basis van twintig jaar onderzoek en ervaringen met honderden organisaties een praktisch boek zonder poespas geven om een moedige leidinggevende te worden.

Ik zeg ‘schijnbaar simpel’, omdat de gegevens in dit boek het resultaat zijn van:
• interviewdata die de afgelopen twintig jaar zijn verzameld;
• nieuw onderzoek inclusief interviews met honderdvijftig mondiale C- (en zee-)niveau-leiders over toekomstig leiderschap;
• programma-evaluaties van onze trainingen bij Brave Leaders Inc;
• data die verzameld zijn tijdens een driejarig onderzoek naar moedig leiderschap.

Het coderen en interpreteren van vierhonderdduizend data is heel complex, en als ik de gegevens wil vertalen in toepasbare, op onderzoek gebaseerde gewoonten, dan moet ik heel precies zijn en moet er veel getest worden.

Het egoïstische deel van mijn doel is dat ik zelf een betere leidinggevende wil zijn.
Het egoïstische deel van mijn doel is dat ik zelf een betere leidinggevende wil zijn. De afgelopen vijf jaar heb ik de overgang gemaakt van onderzoekshoogleraar naar onderzoekshoogleraar én oprichter en CEO van een bedrijf. De eerste moeilijke en nederige les? Het bestuderen van leiderschap met alle complexe concepten die daarbij komen kijken is veel gemakkelijker dan leidinggeven.

Als ik denk aan mijn persoonlijke ervaringen met leidinggeven de afgelopen jaren, dan zijn de enige dingen die hetzelfde niveau van zelfbewustzijn en hetzelfde hoge niveau van ‘communicatieplannen’ vergen: vierentwintig jaar getrouwd zijn en kinderen opvoeden. En dat wil wat zeggen. Ik heb de druk op mijn emotionele bandbreedte, de vastberadenheid die nodig is om onder druk je kalmte te bewaren en het gewicht van het voortdurend problemen oplossen en besluiten nemen volledig onderschat. En o ja: ook de slapeloze nachten.

Ik wil leven in een wereld met leiders die dapperder en moediger zijn en ik wil die wereld doorgeven aan mijn kinderen.
Mijn andere min of meer egoïstische doel is dit: ik wil leven in een wereld met leiders die dapperder en moediger zijn en ik wil die wereld doorgeven aan mijn kinderen. Ik definieer een leider als iemand die de verantwoordelijkheid neemt om het potentieel in mensen en processen te zoeken en die de moed heeft om dat potentieel te ontwikkelen. Of het nu gaat om bedrijven, non-profitorganisaties, publieke organen of regeringsorganen, activistengroepen, scholen of geloofsgemeenschappen: we hebben heel hard meer leiders nodig die moedig vanuit hun volle mens-zijn leiding kunnen geven en voldoende zelfbewustzijn hebben om dat vanuit hun hart te doen, in plaats van onontwikkelde leiders die leidinggeven vanuit gekwetstheid en angst.

Er moet in dit boek heel wat behandeld worden en ik heb tegen Steve gezegd dat ik een boek wilde schrijven dat de manier waarop de lezer tegen leidinggeven aankijkt zal veranderen, dat in elk geval één betekenisvolle gedragsverandering tot gevolg zal hebben en dat tijdens één vlucht gelezen kan worden. Toen schoot hij in de lach en zei: ‘Van Houston naar Singapore?’ Hij weet dat dat de langste vliegreis is die ik ooit heb gemaakt (Moskou was maar halverwege). Ik glimlachte en antwoordde: ‘Nee. Van New York naar Los Angeles. Met een kort oponthoud.

Moedige leiders en culturen van moed

Ik heb altijd te horen gekregen: ‘Schrijf wat je zelf zou moeten lezen.’ Wat ik als leidinggevende nodig heb en waar iedere leidinggevende met wie ik de afgelopen jaren heb gewerkt om heeft gevraagd, is een praktisch draaiboek om de lessen uit De kracht van kwetsbaarheid  en  Sterker dan ooit te kunnen uitvoeren. Daarnaast staan er in Verlangen naar verbinding een paar lessen die ons kunnen helpen om op het werk een cultuur van erbij horen te creëren. Als je die boeken hebt gelezen, dan kun je in dit boek een aantal vertrouwde lessen in een nieuwe samenhang verwachten: werk gerelateerde verhalen, instrumenten en voorbeelden. Heb je die boeken niet gelezen, dan is dat geen probleem. Ik reik je hier alles aan wat je moet weten.

De hindernissen en obstakels naar moedig leiderschap zijn maar al te reëel en soms groot.
De taal, instrumenten en vaardigheden die in deze hoofdstukken beschreven worden, vergen moed en serieus oefenen. Toch zijn ze duidelijk en naar mijn mening toegankelijk en uitvoerbaar voor iedereen die dit boek leest. De hindernissen en obstakels naar moedig leiderschap zijn maar al te reëel en soms groot. Wat ik echter zowel uit mijn onderzoek als uit mijn eigen leven heb geleerd, is dat zolang we die kunnen benoemen, er nieuwsgierig naar kunnen blijven en er niet voor weglopen, ze niet de kracht hebben om ons te belemmeren om moedig te zijn.

We hebben een Dare to Lead-hub opgezet op brenebrown.com waar je meer informatie kunt vinden en een gratis te downloaden werkboek om dit boek verder in praktijk te brengen. Dat raad ik ten zeerste aan. Uit het onderzoek dat we voor Sterker dan ooit deden hebben we namelijk geleerd dat de manier om informatie van je hoofd naar je hart te verplaatsen via je handen gaat. Er staan op die website ook aanbevelingen voor boeken over leiderschap en filmpjes met rollenspelen die je kunt bekijken om je eigen vaardigheden met betrekking tot moed te ontwikkelen. De filmpjes komen niet in de plaats van oefenen, maar geven je wel een idee van hoe moed eruit kan zien, van de punten waarop het lastig is of hoe je weer op de juiste weg kunt komen als je onvermijdelijk een fout maakt.

Wat in de weg staat wordt de weg

We hebben leiders nodig die dapperder zijn en culturen die moediger zijn.
We begonnen onze interviews met senior leidinggevenden met de volgende vraag: Moet er iets veranderen aan de manier waarop mensen tegenwoordig leidinggeven om een succesvol leidinggevende te zijn in een complexe, snel veranderende omgeving waar we worden geconfronteerd met schijnbaar hardnekkige uitdagingen en een onverzadigbare vraag naar innovatie? En zo ja, wat? Eén antwoord kwam telkens weer naar boven tijdens de interviews: we hebben leiders nodig die dapperder zijn en culturen die moediger zijn.

Toen we erop doorgingen om te begrijpen waaróm die oproep tot moediger leiderschap werd gedaan, nam het onderzoek een cruciale wending. Het bleef niet beperkt tot slechts één antwoord, het waren er bijna vijftig, en veel van die antwoorden hadden gevoelsmatig niets met moed te maken. Ze liepen uiteen van kritisch denken en het vermogen om informatie te kunnen integreren en analyseren tot het opbouwen van vertrouwen, het heroverwegen van schoolsystemen, inspirerende innovatie, het vinden van politieke raakvlakken te midden van de toenemende polarisatie, het nemen van lastige beslissingen en het belang van empathie en het opbouwen van relaties binnen de context van automatisch leren en kunstmatige intelligentie.

We bleven de figuurlijke ui afpellen door te vragen: kun je de specifieke vaardigheden aanwijzen die volgens jou ten grondslag liggen aan moedig leiderschap?

Het verbaasde me hoezeer de onderzoeksdeelnemers ermee worstelden om die vraag te beantwoorden. Bijna de helft van de leidinggevenden die we in het begin interviewden beschouwde moed als een karaktereigenschap en niet als een vaardigheid. Ze benaderden de vraag naar speciale vaardigheden altijd vanuit ‘tja, je hebt het of je hebt het niet’. Wij bleven echter nieuwsgierig en bleven aandringen op observeerbaar gedrag: hoe ziet het eruit als je het hebt?

Hoeveel tijd ik ook probeer te spenderen aan het begrijpen van de weg, ik besteed tien keer zoveel tijd aan het onderzoeken van datgene wat in de weg staat.
Meer dan 80 procent van de leidinggevenden, ook degenen die vonden dat moed te maken had met gedrag, kon de specifieke vaardigheden niet aanwijzen. Maar ging het over problematisch gedrag en culturele normen die vertrouwen en moed aantasten, dan hadden ze meteen voorbeelden te over. Gelukkig is het idee om ‘te beginnen waar mensen zijn’ een basisprincipe van zowel grounded theory-onderzoek als van sociaal werk, en dat is dan ook precies wat ik doe. Hoeveel tijd ik ook probeer te spenderen aan het begrijpen van de weg, ik besteed tien keer zoveel tijd aan het onderzoeken van datgene wat in de weg staat.

Zo was het bijvoorbeeld helemaal niet mijn bedoeling om schaamte te onderzoeken; ik wilde verbinding en empathie begrijpen. Maar als je niet doorhebt hoe schaamte in een fractie van een seconde verbinding kapot kan maken, dan krijg je geen echte verbinding. En ook was het niet mijn bedoeling om kwetsbaarheid te onderzoeken; die blijkt gewoon een grote belemmering te zijn voor bijna alles wat we in ons leven willen, vooral moed. Zoals Marcus Aurelius ons leerde: ‘Wat in de weg staat wordt de weg.’

‘Wat in de weg staat wordt de weg.’
Hierna staan de tien gedragingen en cultuurproblemen opgesomd waarvan leidinggevenden zeiden dat ze in organisaties over de hele wereld in de weg staan.

1. Lastige gesprekken, waaronder het geven van eerlijke, productieve feedback, worden vermeden. Sommige leidinggevenden weten dat aan een gebrek aan moed, andere aan een gebrek aan vaardigheden. En schokkend genoeg zei meer dan de helft dat er binnen hun cultuur een norm was van ‘aardig en beleefd’ doen, die werd gebruikt als excuus om lastige gesprekken te vermijden. Wat ook de reden mag zijn, de data gaven aan wat het gevolg is: gebrek aan duidelijkheid, minder vertrouwen en betrokkenheid, passief-agressief gedrag, achter mensen hun rug om praten, veel in achterkamertjes bespreken (oftewel ‘de vergadering na de vergadering’), roddelen en jaknikken (in je gezicht zeg ik ja en achter je rug nee).

2. In plaats van een redelijke hoeveelheid tijd te besteden aan het proactief erkennen en aanpakken van de angsten en gevoelens die opkomen tijdens veranderingen, wordt er exorbitant veel tijd aan het managen van problematisch gedrag besteed.

3. Afnemend vertrouwen door gebrek aan verbinding en empathie.

4. Niet genoeg mensen nemen verstandige risico’s of creëren en delen moedige ideeën om de veranderende eisen en de onverzadigbare behoefte aan innovatie het hoofd te bieden. Als mensen bang zijn dat ze gekleineerd of belachelijk gemaakt worden omdat ze iets proberen en het mislukt, of zelfs omdat ze een radicaal nieuw idee naar voren brengen, dan is het beste wat je kunt verwachten dat de situatie blijft zoals ze is en groepsdenken.

5. Bedrijven en organisaties komen vast te zitten en laten zich bepalen door tegenslagen, teleurstellingen en mislukkingen. Dus in plaats van dat we onze energie besteden aan het herstellen van de relatie met consumenten, aandeelhouders of internationale processen, wordt er te veel tijd en energie gestoken in het geruststellen van teamleden die hun eigen bijdrage en hun waarde in twijfel trekken.

6. Te vaak wordt anderen de schuld in de schoenen geschoven en wordt er niet voldoende verantwoordelijkheid genomen en niet genoeg geleerd.

7. Mensen trekken zich terug uit essentiële gesprekken over diversiteit en inclusiviteit, omdat ze bang zijn verkeerd over te komen, iets verkeerds te zeggen of het bij het verkeerde eind te hebben. Kiezen voor ons eigen gemak boven lastige gesprekken is het toppunt van bevoorrecht zijn. Het tast het vertrouwen aan en we komen daardoor verder af te staan van een betekenisvolle en blijvende verandering.

8. Gaat er iets mis, dan komen individuen en teams snel met ineffectieve of niet-duurzame oplossingen in plaats van vast te stellen wat het probleem eigenlijk is en dat echt op te lossen. Als we het verkeerde probleem om de verkeerde reden aanpakken, blijven dezelfde problemen steeds weer opduiken. Dat is duur en demoraliserend.

9. De organisatiewaarden zijn wazig en eerder gesteld in termen van ambities dan van feitelijk gedrag dat aangeleerd, gemeten en geëvalueerd kan worden.

10. Mensen worden afgeremd door perfectionisme en angst, waardoor ze niet leren en niet groeien.

Te vaak wordt anderen de schuld in de schoenen geschoven en wordt er niet voldoende verantwoordelijkheid genomen en niet genoeg geleerd.
Bij het doornemen van deze lijst denk ik dat de meeste mensen al snel niet alleen de uitdagingen binnen hun eigen organisaties herkennen, maar ook hun eigen innerlijke worsteling om zich te laten zien en leiding te geven wanneer het ongemakkelijk is. Dit mogen dan gedrag op de werkvloer en problemen binnen de organisatiecultuur zijn, wat eraan ten grondslag ligt zijn diepmenselijke problemen.

Nadat we de wegversperringen hadden gevonden, was het onze taak om vast te stellen welke specifieke vaardigheden om moed te kweken mensen nodig hebben om dit aan te pakken. We namen nog meer interviews af, ontwikkelden instrumenten en testten die bij MBA- en EMBA-studenten van Jones Graduate School of Business van Rice University, de Kellogg School of Management van Northwestern University en de Wharton School van de University of Pennsylvania. We zijn doorgegaan totdat we de antwoorden hadden gevonden. Daarna hebben we die getest, verbeterd en opnieuw getest. Laten we eens kijken wat we te weten zijn gekomen.

Auteursfoto (c) Maile Wilson

Op de hoogte

Ontvang het laatste nieuws via onze nieuwsbrief