leesfragment

Voorpublicatie ‘Upstream’ van Dan Heath

0

In 2012 doorzocht Ryan O’Neill, hoofd Klantervaring van de reissite Expedia, gegevens van het callcenter. Hij stuitte op een cijfer zo bizar dat het ongelooflijk leek. Van iedere 100 Expedia-klanten die een vlucht, hotelkamer of huurauto boekten, belden 58 later om support. Terwijl het aantrekkelijke van een reissite nu juist de selfservice is – dat je níét hoeft te bellen.

Upstream vs Downstream

Stel dat je bij het tanken direct aan de pomp kunt betalen met een creditcard; en dat er dan zes op de tien keer iets misgaat, zodat je toch naar binnen moet om het op te lossen. Dat was Expedia.
Het callcenter was ingericht op efficiëntie en klanttevredenheid.
De medewerkers waren getraind om de klant tevreden testellen – zo snel mogelijk: korte gesprekken, minimale kosten.
‘We bekeken alles vanuit het kostenaspect,’ zei O’Neill. ‘En we probeerden die kosten te drukken – gesprekken van tien minuten te bekorten tot twee minuten. Maar de hamvraag was natuurlijk: waarom twee minuten? Waarom zouden ze überhaupt moeten bellen?

Als je jarenlang bezig bent problemen op te lossen, vergeet je soms dat je ze beter kunt voorkomen. O’Neill deelde de bevindingen met zijn baas, Tucker Moodey, vicepresident Global Customer Operations. Samen verdiepten ze zich in de elementaire vraag die was genegeerd: waarom bellen zoveel klanten ons? Ze stelden een ranglijst van redenen op.
Wat de belangrijkste reden was? Dat ze een kopie van de reisbeschrijving wilden. In 2012 werden twintig miljoen oproepen met dit verzoek geregistreerd. Twintig miljoen – alsof heel Florida elk jaar Expedia belt.

Zo’n supportgesprek kost vijf dollar – in totaal een probleem van honderd miljoen dollar dus. Kregen de klanten die reisbeschrijvingen dan niet automatisch? Dat ging soms mis, om simpele redenen: een typefout in het mailadres, het document belandde in de spamfolder of werd per ongeluk gewist als ongewenste reclame. En op de site konden klanten de reisbeschrijving niet terughalen.
O’Neill en Moodey gingen met hun gegevens naar Dara Khosrowshahi, destijds CEO van Expedia: ‘We moeten hier iets aan doen.’ Khosrowshahi vond ook dat het aantal telefoontjes omlaag moest. Hij gaf klantervaring zelfs topprioriteit in het team. Er werd een war room opgezet, waar mensen uit verschillende operationele teams dagelijks bijeenkwamen met het eenvoudige mandaat: zorg dat klanten ons niet hoeven te bellen. Zo werden oplossingen in stelling gebracht voor de belangrijkste problemen, en konden de aanleidingen om te bellen een voor een worden weggestreept. Voor het grootste probleem – verzoeken om reisbeschrijvingen – kwamen vrij snel remedies: een geautomatiseerde optie in het voice-response system (‘Kies 2 om nogmaals uw reisbeschrijving te ontvangen’), aanpassingen in de verzending van mails zodat deze minder vaak in de spam belandden en een online tool waarmee klanten het document zelf konden ophalen.

Praktisch al deze twintig miljoen supportgesprekken zijn inmiddels van de baan. Op de andere problemen in de top 10 werd vergelijkbare vooruitgang geboekt. Sinds 2012 is het percentage supportbellers bij Expedia gezakt van 58 naar circa 15 procent.

Dat Expedia het aantal telefoontjes terugdrong, was een geslaagde upstream ingreep. Met downstream oplossingen pak je problemen aan die zich voordoen; met upstream ingrepen voorkom je problemen. Als klanten bellen dat ze geen reisbeschrijving hebben (downstream), kun je dat voor hen oplossen, óf je kunt zorgen dat ze niet hoeven te bellen.
Voorkomen is beter dan genezen. Wat weerhoudt ons dan?

Gezien het succes van Expedia is moeilijk te begrijpen waarom preventie zo lang op zich liet wachten. Hoe kon het zover komen dat twintig miljoen mensen gingen bellen om hun reisbeschrijving?
Hadden de alarmbellen niet heel hard moeten gaan rinkelen bij – noem maar iets – het zevenmiljoenste telefoontje?

Het is niet zo dat de top bij Expedia in onwetendheid verkeerde: het enorme aantal telefoontjes was bekend. De organisatie was erop ingericht om dit besef te negeren. Zoals bij de meeste bedrijven, was het personeel ingedeeld in teams met hun eigen focus. Het marketingteam haalde klanten naar de site; het productteam gaf hun een zetje om te reserveren; het technische team zorgde dat de functies soepel werkten; en het supportteam loste problemen snel en bevredigend op.
Wat ontbrak was een team dat zorgde dat niemand voor support hoefde te bellen. Sterker nog: geen enkel team had daar belang bij. Daarop werden ze niet beoordeeld.
In zekere zin werkten de teamdoelen de telefoontjes zelfs in de hand. Het productteam (met als taak: zorgen dat zo veel mogelijk klanten boeken) wilde niet dat klanten het mailadres tweemaal moesten typen. Mogelijk zou één op de honderd geïnteresseerden de transactie staken uit irritatie over die extra frictie.

Maar sommige klanten maakten een typfout in hun mailadres en gingen dan bellen over het feit dat ze de reisbeschrijving niet hadden ontvangen. Die overbodige telefoontjes zijn een  systeemfout.
Maar beide teams waren helden volgens hun doelen: het productteam had een transactie gescoord; het supportteam had het telefoontje snel afgehandeld.

Dit is een voorpublicatie uit het boek Upstream van Dan Heath.

Overzicht

Dan Heath / Chip Heath

De kracht van het moment

Waarom hebben sommige kleine ervaringen zoveel impact dat ze ons veranderen – en hoe kun je zulke bijzondere momenten creëren in je leven en werk. De meest memorabele positieve momenten in ons leven worden gedomineerd door vier elementen: verheffing, inzicht, trots en verbondenheid. Als we deze elementen omarmen zullen er meer momenten ontstaan die er werkelijk toe doen. Wat gebeurt er als een leraar een les kan voorbereiden die zijn leerlingen over twintig jaar nog onthouden? Wat gebeurt er als een manager een ervaring kan creëren die zijn klanten in verrukking brengt? Wat gebeurt er als je beter weet welke herinneringen er werkelijk toe doen voor je kinderen? Dit boek gaat op zoek naar de fascinerende geheimen van ervaringen. Waarom onthouden we de beste of slechtste momenten van een ervaring, evenals het laatste moment, en vergeten we de rest? Waarom voelen we ons het comfortabelst als dingen zeker zijn, maar voelen we het meest dat we leven als ze dat niet zijn. En waarom bevinden onze dierbaarste herinneringen zich in een korte periode in onze jeugd? We ontdekken hoe korte ervaringen levens kunnen veranderen. Zoals het experiment waar twee vreemden elkaar in een kamer ontmoeten en 45 minuten later als beste vrienden vertrekken (Wat gebeurt er in die tijd?). Of het verhaal van de jongste, vrouwelijke miljardair die zegt haar veerkracht te danken te hebben aan een vraag die haar vader aan het gezin stelde tijdens het eten (Wat was die vraag?) Veel van de bepalende momenten in ons leven zijn het resultaat van pech of geluk. Waarom zouden we de meest betekenisvolle, memorabele momenten laten afhangen van toeval als we ze ook kunnen creëren? De kracht van het moment laat zien dat we zelf de vormgever kunnen zijn van rijkere ervaringen.

Lees méér.

Op de hoogte

Ontvang het laatste nieuws via onze nieuwsbrief